Il est temps de ne plus prendre son temps ou 13 mesures pour donner toute sa valeur à la fonction RH

Il en est de la fonction RH comme des autres grandes évolutions de la société, à force de prendre son temps, du recul et de la hauteur, les événements nous dépassent et sont encore moins maîtrisables. C’est le cas, pêle-mêle du réchauffement climatique, des radicalisations de tout poil, des avancées de l’IA, de la détérioration des terres par des méthodes agricoles surannées, des modifications « culturelles » des nouvelles générations, et ainsi de suite… Lorsque l’on décide de prendre les mesures qu’il faut, même si ça déplaît aux lobbies, ça fonctionne. Un seul exemple : on ne parle plus du trou dans la couche d’ozone depuis qu’un accord international interdit l’utilisation industrielle de certains gaz…

Un comportement lié à son éducation et à ses représentations mentales

L’un des problèmes de la fonction RH se situe dans son positionnement quasi « culturel » lui aussi : la relation au temps n’est pas la même. Autant un directeur financier doit prendre des mesures immédiates (à la journée, à la semaine voire à l’heure lorsque l’on parle de bourse), autant le principal argument d’un DRH est qu’on ne se situe pas dans du court terme. Le climat social, le développement des compétences, l’investissement humain, c’est dans le temps qu’on le mesure.

D’autre part, une décision peut se révéler de bon sens dans l’instant et catastrophique à terme (ce qui est souvent le cas dans les opérations de M&A, dans les réorganisations…). Donc face à ce risque, on préfère souvent attendre…

Enfin, quoi qu’on en dise, l’écoute n’est pas le fort de la fonction. Comme elle est la seule à avoir un territoire totalement transverse, elle a souvent l’impression de « savoir », sans juger utile d’interroger de peur d’être confrontée à des avis partiaux. Bien entendu, je ne dis pas que TOUS les DRH sont ainsi. Bon nombre d’entre eux réagissent avec l’empathie nécessaire et ne pensent pas détenir la vérité révélée. Mais le risque existe réellement. Je peux citer des noms…

Puis, la fonction ayant eu une reconnaissance stratégique sur le tard, il en résulte qu’elle est l’une des seules du « Codir » ou du « Comex » à se croire obligée de se justifier y compris sur l’organisation de son emploi du temps au quotidien. J’ai coutume de dire que dans les années 1970, mon DG aurait trouvé incongru que je lui signale mon absence une journée pour cause de participation à un colloque (mon assistante connaissait mon agenda), alors qu’aujourd’hui un engagement de participation à un événement ne trouve aucune parade face à une « convocation » du DG… De là à dire que le DRH manifeste parfois sa « proximité managériale » par le « doigt sur la couture »…

Les effets pervers deviennent inquiétants…

Le sentiment d’ensemble qui résulte de cette cause « socio-culturelle » est alors de deux ordres :

des décisions qui nécessitent une certaine rapidité d’action sont malgré tout repoussées. On manque d’esprit d’engagement et, pour le dire autrement, de « courage » et de capacité à savoir prendre des risques. L’exemple le plus fréquent : les tergiversations qui s’installent lors de propositions d’audit de charges sociales (alors que souvent le risque à prendre est seulement de gagner un peu de cash, mais en reconnaissant qu’on aurait pu faire mieux depuis quelques années…) ou d’analyse des process paie. Mais également, une certaine incapacité à admettre la nécessité d’un renforcement des évaluations à froid des opérations de formation.Ensuite, sur des problématiques de transformation, la « défausse » fréquente sur les acteurs extérieurs (consultants), ou au contraire, sur les experts internes, mais sans pilotage (exemple la RSE), comme s’il s’agissait de se conserver des fusibles prêts à l’emploi.

Et quand bien même on conserve le leadership, on consulte indéfiniment sans jamais s’engager réellement. Là aussi, j’ai des noms…

Ces comportements, freins à l’innovation, mais surtout à coup sûr, plaçant l’entreprise dans une situation de blocage imperceptible les premiers temps, deviennent alors des boulets lorsque l’évolution n’est plus contournable. C’est également le cas des applications numériques. On va préférer attendre que le « groupe » trouve une solution globale plutôt que d’investir modestement dans une application réduite qui pourrait être amortie le temps que le « groupe » se décide et mette en œuvre. Ou encore, on va reculer la mise en application d’une nouvelle approche, par peur d’essuyer les plâtres. Le temps de se border de tous côtés correspond à une décision quasi de refus qu’il est parfois difficile à expliquer à ses collaborateurs.

Un autre élément explicatif : l’absence de culture quantitative…

Je sais, ça énerve ! Mais je dis et redis que le DRH est souvent, par nature, gêné d’avoir nécessité à quantifier. Il est entouré d’acteurs-partenaires qui ne le poussent pas dans cette direction. Entre les DS répétant que les hommes ne sont pas des machines qui ne peuvent être réduits à des chiffres et ses propres collaborateurs qui, par crainte des effets boomerang de l’analyse de la performance et par la complexité, il est vrai, de l’exercice, tiennent pratiquement le même discours, on finit par ne rien faire.

Calculer le retour sur investissement de la formation, oui, c’est certainement compliqué, mais pas impossible. C’est faire au moins aussi bien pour les hommes qu’on le fait pour les machines, c’est-à-dire considérer que cet investissement demande à être protégé et faire objet d’une bonne maintenance. C’est aussi de cette façon qu’on peut justifier les sommes engagées surtout à l’aulne d’une raréfaction des financements extérieurs…

On pourrait ainsi :

mettre son service recrutement en état de calculer ses propres indices de performance en intégrant en euros le différentiel entre le coût des entrées et celui des sorties inopinées (démissions, rupture de période d’essai…) ;quantifier en euros les coûts liés aux mauvaises pratiques de management d’un service par une analyse fine du climat social ;optimiser l’investissement « apprentissage » et être en mesure de prouver le gain pour l’entreprise, y compris lorsque les apprentis vont ensuite chez les sous-traitants.

Pour revenir au premier exemple, lorsque l’on sait que moins d’un quart des entreprises évaluent à froid leurs formations, on est encore loin de la recherche, même approximative, du ROI. Encore une fois, ce n’est pas parce que c’est compliqué qu’il ne faut pas le faire.

Et je ne parle pas de cette armée de conseils « bien-pensants » qui estiment qu’il faut choisir entre la « relation humaine » et la « financiarisation », que l’une et l’autre sont incompatibles… Mais pourquoi faudrait-il choisir ? Quantifier n’est pas une fin en soi, c’est un instrument, un outil, rien de plus. Mais un outil qui reste indispensable si l’on veut opter pour des solutions qui tiennent la route pour le plus grand bénéfice des hommes.

La perméabilité aux modes

Il est grand temps d’arrêter enfin les expériences douteuses qui entraînent les dirigeants vers des échecs annoncés et qui se retourneront contre leurs auteurs ou leurs disciples : que ce soit l’entreprise libérée — dont même les PME reviennent (cf le club EL Auvergne pourtant créateur du leader Maximo) — ou les extravagances d’une QVT en plein délire (amener son animal de compagnie sur son lieu de travail, les repas vegans obligatoires à la cantine et autres psychoniaiseries neuro-pseudo-scientifiques ou élucubrations écologiques). Lorsqu’on confond RSE et sectes, ça ne sent pas très bon et surtout au premier revers : « Ah ! C’est vous, le DRH, qui avez autorisé ce truc ? » Mais aussi ces réactions de jeunes alternants qui intègrent de petites entreprises industrielles : « Comment ça il n’y a pas de chefs d’équipes, désolé, je ne peux pas rester, c’est mon apprentissage qui est compromis. Ce n’est pas sérieux ! »

Ainsi, si je n’ai rien contre les vacances sans limites pour certaines start-ups, le rôle du DRH est de faire œuvre de pédagogie et de démontrer qu’en entreprise, tout a un prix. Rien n’est gratuit, surtout pas des congés illimités…

L’art de mettre des gourous à la porte est aussi une marque de lucidité RH. On peut faire l’économie du temps à l’expérimentation inutile.

Les risques à venir pour la fonction… si on continue dans cette direction

Il devrait être possible de distinguer des risques de crédibilité, d’image, d’efficacité et de reconnaissance.

Crédibilité : ne pas prendre de décision parce qu’au fond, je suis incapable de répondre à de simples questions comme combien ça me coûte et combien ça me rapporte n’a qu’un temps, compte-tenu notamment des évolutions comptables. Déjà la directive européenne sur la RSE qui « oblige » à une quantification des documents extra-comptables pose le problème de la légitimité du DRH dans cette opération. Et demain ? Si on arrive à bouger les normes comptables pour faire entrer le développement du capital humain comme un investissement amortissable, les DRH sont-ils prêts ? Outre la crédibilité, c’est aussi la légitimité qui est en cause.

Cette crédibilité est aussi celle du DRH vis-à-vis des parties prenantes (syndicats, personnel, management). Comment éviter ces remarques trop souvent entendues : « Je n’ai pas demandé à la RH sinon on y serait encore l’année prochaine »… Se border juridiquement ne demande pas des siècles. Repousser sans cesse avis et décision vous place hors business alors que vous n’êtes pas au service du business, vous êtes DANS le business si vous voulez compter pour l’entreprise et les hommes. Enfin, lors des Codir, voulez-vous réellement être entendu par le DG, le DAF, le directeur technique, le DSI et le commercial ?

Image : les réactions feutrées des organisations professionnelles lors des cas avérés de RH bashing peuvent interpeller. Mais au fond, ne sont-elles pas une preuve de ce que j’avance ? La plupart du temps, le RH bashing repose sur une présomption d’un RH qui applique sans tenir compte des effets sur les hommes (plan social, licenciement, refus de dialogue…). Mais entre nous, quel DRH est capable de « monter » quantitativement des alternatives aux plans sociaux ? Quel DRH est capable d’anticiper les transformations du business qui permettrait d’éviter le passage au plan social ? Quel DRH est capable d’expliquer l’économie d’entreprise à ses DS, de les envoyer en formation sur ce sujet ? S’il faut rétablir l’image, c’est en confortant la profession de deux côtés : l’exemplarité par la signature d’une charte de déontologie, et le renforcement des compétences décisionnelles argumentées.

Efficacité : l’efficacité n’a jamais été le contraire des bonnes pratiques « humaines », bien au contraire. On n’est pas efficace pour être efficace, on l’est « pour ». Et en particulier pour ses salariés ET pour permettre la réussite de la stratégie de l’entreprise. Avoir pris la décision d’externaliser la paie pour gagner quelques milliers d’euros (et c’est encore à vérifier), ce n’est pas être efficace. La conserver en optimisant ses process, en la mariant avec le comp&ben, en lui donnant une vision prospective, tout en s’assurant qu’il n’y a pas d’erreur de paie, ça, c’est être efficace. Réduire à zéro le poste « contentieux » en jouant la carte QVT et les bonnes pratiques managériales, ça, c’est être efficace. Présenter un plan d’accompagnement qui tienne compte de la culture du racheté lors d’une acquisition, ça, c’est être efficace. Anticiper, écouter et décider, ça, c’est être efficace. S’assurer que si des collaborateurs s’en vont parce qu’ils ne peuvent pas évoluer, mais qu’ils restent des ambassadeurs de l’entreprise parce qu’on les a accompagnés y compris dans leur sortie, ça, c’est être efficace. Puis sortir de son bureau pour aller serrer des mains et écouter, ce n’est pas de l’image, c’est de l’efficacité.

Reconnaissance : pour être reconnu, encore faut-il qu’on sache ce que je fais. Même homme ou femme de l’ombre, cela n’empêche pas de développer une bonne approche marketing RH. À une condition, que les points précédemment évoqués soient remplis.

La reconnaissance par le personnel : savoir ce que fait le responsable RH et pas seulement la rédaction de mon contrat, mais aussi qu’il est accessible, qu’il est là pour m’aider à franchir, sans a priori, des difficultés professionnelles, mais aussi personnelles, et qu’il vient me voir (terminé d’entendre « ma porte est ouverte », c’est à moi d’aller au-devant). La reconnaissance par le management : une fois conforté dans l’idée que vous êtes « dans le business », cet item devrait aller de soi. La qualité à développer : la curiosité à toute épreuve. La reconnaissance par les parties prenantes : vous n’êtes pas qu’une courroie de transmission, vous êtes aussi quelqu’un capable de se mouiller, de prendre des risques (y compris pour votre carrière). La reconnaissance par la direction et les actionnaires : pas de détail, vous êtes capables ou pas de démontrer que vous êtes un maillon fort de la performance de l’entreprise…et ça, ça se prouve.